11 στρατηγικά λάθη που πρέπει να αποφεύγουν τα διευθυντικά στελέχη

Της Νάντιας Μιχαλοπούλου

Οι «κακές συνήθειες» και πώς μπορούν να απαλλαγούν από αυτές

Σε εποχές αστάθειας, ασάφειας, αβεβαιότητας και περιπλοκότητας, όπως αυτή που ζούμε τώρα, οι διοικούντες καλούνται να παίρνουν διαρκώς στρατηγικές αποφάσεις, ώστε να εξασφαλίσουν πως η επιχείρηση θα ανταπεξέλθει στην κρίση με όσο το δυνατόν λιγότερες απώλειες. Συνήθως, η έμφαση δίνεται στη διαχείριση θεμάτων όπως η επίτευξη οικονομικών στόχων, ο περιορισμός των δαπανών, η ανάλυση του «νεκρού σημείου» και η επίτευξη οικονομιών κλίμακας. Η έμφαση στον ανθρώπινο παράγοντα έρχεται συχνά σε δεύτερη μοίρα και αυτό φαίνεται, μεταξύ άλλων, από τις περικοπές στις δαπάνες εκπαίδευσης και ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού, από τη διαχείριση του τμήματος Ανθρώπινων Πόρων σαν «κέντρο κόστους» και την περιορισμένη σημασία που συχνά δίνεται στην ισορροπία μεταξύ εργασίας και προσωπικής ζωής.

Η έλλειψη των λεγόμενων ανθρώπινων δεξιοτήτων από τα διευθυντικά στελέχη, που έχει ως αποτέλεσμα την αδυναμία σχηματισμού αποδοτικών ομάδων και συμπράξεων σε όλα τα επίπεδα, είναι το νούμερο ένα στη λίστα με τις «κακές συνήθειες» που έχουν κάποια στελέχη, παρά τις επισημάνσεις των συμβούλων σε θέματα εργασίας ότι «η λύση βρίσκεται στον άνθρωπο και όχι στο πρόβλημα».


«Οι τεχνικές και οι γνώσεις διδάσκονται, οι αξίες πρέπει να προϋπάρχουν. Και είναι αυτές που θα κάνουν τα διευθυντικά στελέχη επιτυχημένα ή όχι»

σημειώνει στο protothema.gr ο CEO του Ομίλου Adecco Ελλάδος, κ. Κωνσταντίνος Μυλωνάς.

Παρακάτω, απαριθμούνται κάποια από τα πιο συχνά λάθη που πρέπει οπωσδήποτε να αποφύγουν τα διευθυντικά στελέχη στον τρόπο που διαχειρίζονται τις ομάδες τους:

  • Δεν επιδιώκουν να γνωρίσουν τους εργαζομένους ως ανθρώπους: Η ανάπτυξη σχέσης σε ανθρώπινο επίπεδο με τους εργαζομένους-μέλη μιας ομάδας είναι βασικός παράγοντας στη διαχείρισή τους. Το υγιές ενδιαφέρον είναι απαραίτητο για μια καλή επαγγελματική σχέση. Ένας προϊστάμενος πρέπει να έχει ανεπτυγμένη ενσυναίσθηση, να γνωρίζει σε ανθρώπινο επίπεδο τους εργαζομένους του, ώστε να μπορεί να ανταποκρίνεται πιο αποτελεσματικά στις ανάγκες τους, να αντιμετωπίζει τις διαφορετικές διαθέσεις τους και να αντιλαμβάνεται τις συμπεριφορές τους.
  • Δεν μπορούν να δώσουν σαφείς κατευθύνσεις: Τα διευθυντικά στελέχη συχνά δεν καταφέρνουν να μεταδώσουν στις ομάδες τους με σαφήνεια τις προσδοκίες που έχουν από αυτούς. Δυσκολεύονται να ορίσουν σε προτεραιότητα αρμοδιότητες και ευθύνες.
  • Δεν δείχνουν εμπιστοσύνη στις ομάδες τους: Παρόλο που επιλέγουν τις περισσότερες φορές οι ίδιοι τα μέλη της ομάδας τους, δεν τους δείχνουν την απαραίτητη εμπιστοσύνη και δεν τους δίνουν χώρο να αναδείξουν τις ικανότητές τους. Θέλουν να ελέγχουν την κάθε τους ενέργεια και να έχουν τον τελευταίο λόγο (Micromanagement)
  • Δεν είναι καλοί «ακροατές». Δεν ακούν πραγματικά τους εργαζόμενους, δεν τους κάνουν να αισθάνονται ότι οι απόψεις τους είναι πολύτιμες. Το να είσαι καλός ακροατής είναι μια κρίσιμη ικανότητα διαχείρισης ομάδας. Αποδεικνύει πως ο προϊστάμενος πραγματικά εκτιμά τους ανθρώπους του.
  • Δεν μαθαίνουν από τους εργαζομένους τους. Το να «ακούς» τους εργαζομένους σου είναι το πρώτο βήμα. Δεν είναι όμως αρκετό αν δεν μαθαίνεις κιόλας από αυτούς. Οι προϊστάμενοι πρέπει να αναγνωρίζουν τα ταλέντα των μελών της ομάδας τους και να μαθαίνουν από αυτά.
  • Δεν επικοινωνούν αποτελεσματικά και αποκρύπτουν σημαντικές πληροφορίες. Έχουν ειπωθεί πολλά για τα οφέλη της ανοιχτής επικοινωνίας. Σε κάθε περίπτωση υπάρχουν πάντα πληροφορίες εμπιστευτικές σε κάθε οργανισμό, αλλά θα πρέπει ο προϊστάμενος να είναι σε θέση να ξεχωρίσει τι πραγματικά είναι απαραίτητο να μην διαρρεύσει και ποιες πληροφορίες είναι καλό να μοιράζεται με την ομάδα του. Επίσης, η αποτελεσματική ανάδραση (feedback) είναι απαραίτητη. Όταν δεν δίνεται και από τις δύο πλευρές ειλικρινές feedback σχετικά με τη συνεργασία, η ομάδα δεν μπορεί να εξελιχθεί και να λειτουργήσει σωστά. Συχνά, προϊστάμενοι τείνουν να παίρνουν αμυντική στάση όταν λαμβάνουν εποικοδομητική κριτική, κάτι που μπορεί να επηρεάσει αρνητικά τη συνεργασία.
  • Δεν αναλαμβάνουν τις ευθύνες τους. Συχνά βλέπουμεπροϊσταμένους που αντί να αναλάβουν την ευθύνη για κάτι που δεν πήγε καλά, όταν καλούνται να εξηγήσουν στους ανωτέρους τους τι συνέβη, ρίχνουν το φταίξιμο στους υφισταμένους τους. Κάτι τέτοιο κλονίζει την εμπιστοσύνη στον προϊστάμενο και τραυματίζει τον σεβασμό προς αυτόν.
  • Εξουθενώνουν τους εργαζομένους τους. Συχνά ακούμε για το burnout που μπορεί να κάνει έναν ικανότατο και ταλαντούχο εργαζόμενο να μην μπορεί να αποδώσει στην εργασία του. Το να απαιτείς από έναν ικανό εργαζόμενο να εργάζεται σε ρυθμούς «24/7», εκτός των πολύ σημαντικών συνεπειών που σίγουρα επιφέρει στην υγεία του, έχει και ψυχολογικές επιπτώσεις, καθώς τον κάνει να αισθάνεται πως τιμωρείται για τα καλά αποτελέσματα που φέρνει.
  • Δεν ανταμείβουν τη συνεισφορά και τις καλές επιδόσεις. Η ηθική ανταμοιβή είναι εξίσου σημαντική με την υλική. Η έλλειψη αναγνώρισης της καλής δουλειάς και της επιτυχίας μπορεί να έχει τεράστιες συνέπειες στην απόδοση του εργαζομένου.
  • Δεν αναπτύσσουν τους εργαζομένους τους. “Ρώτησε κάποτε ένας CFO έναν CEO: Και αν επενδύσουμε στην εκπαίδευσή τους και μετά φύγουν; Και ο CEO απάντησε: Και αν δεν το κάνουμε και μείνουν;” ~Peter Baeklund.

«Ακόμα και οι καλύτεροι και ικανότεροι εργαζόμενοι μπορούν να μάθουν πράγματα και να γίνουν ακόμα καλύτεροι. Και οι εταιρείες έχουν ανάγκη από ενημερωμένους στον τομέα τους εργαζομένους με ανεπτυγμένα«people skills».


  • Δεν επιδιώκουν τη δική τους ανάπτυξη/επιμόρφωση. Είτε θεωρούν πως τα γνωρίζουν όλα,είτε φοβούνται πως θα δείξουν αδυναμία αν επιδιώξουν να λάβουν επιπλέον εκπαίδευση.
  • Έχουν υπέρμετρο εγωισμό. Πιστεύουν πως τα γνωρίζουν όλα, πως έχουν τις καλύτερες ιδέες και χρησιμοποιώντας με λάθος τρόπο την «εξουσία» της θέσης τους κατακρημνίζουν το ηθικό των εργαζομένων.

Ο CEO του Ομίλου Adecco Ελλάδος, Κωνσταντίνος Μυλωνάς

«Η σωστή αξιολόγηση και εκπαίδευση των προϊσταμένων», σημειώνει ο κ. Κωνσταντίνος Μυλωνάς, CEO του Ομίλου Adecco Ελλάδας, «μπορεί να εξασφαλίσει πως λάθη σαν αυτά θα αποφευχθούν και ολόκληρος ο οργανισμός και οι ομάδες μέσα σε αυτόν θα μπορούν να λειτουργούν αποδοτικά. Τα διευθυντικά στελέχη, είναι άνθρωποι με αδυναμίες αλλά και προτερήματα. Η «360ο» αξιολόγηση είναι μια διαδικασία που μπορεί να καταδείξει τέτοιες λανθασμένες συμπεριφορές, ώστε να περιοριστούν άμεσα και να μην πλήξουν τον οργανισμό και τους ανθρώπους του. Πολύ σημαντική όμως, είναι και η αυτοαξιολόγηση, την οποία πρέπει όσοι διοικούν ομάδες να πραγματοποιούν τακτικά, καθώς θα τους επιτρέψει τόσο να αναγνωρίσουν και να διορθώσουν παθογενείς συμπεριφορές, όσο και να αναπτύξουν τα θετικά χαρακτηριστικά τους για να επιτύχουν οι ίδιοι και οι ομάδες τους».